貢献度、言いかえると、会社の価値創造に与える効果の程度、のことです。
貢献度は、経営資源を活かして、経営目的を達成していく会社の価値創造に与える効果の程度のことで、効果の程度が高くなると、貢献度も高いという考え方です。
目標任務貢献実績等級基準は、貴社の管理職担当任務、および、専門的貢献職担当任務を踏まえて、貴社の社内任務の分類基準の結果を示す基準です。
貴社の管理職、および、専門的貢献職担当の個別任務は、この「貴社の管理職担当任務、および、専門的貢献職担当任務を踏まえて、貴社の社内任務の分類基準」の結果を踏まえて、この任務評価のどの位置の任務に相当するか、を判定、貢献等級を決めることとします。
会社の持続的成長にとって、必要な方策が、IT化・AI化・GXなどの領域で、続々と登場する中で、カリキュラムの開発も含めた方策をすぐさま、必要任務として取り組むことに迫られています。
この必要任務を、専門的貢献職および管理職の半年半年などの管理項目・目標水準として設定。
つれて、人事考課基準へ反映させ、進化させていくということが、IT化・AI化・GXなどに対して、強力な原動力となります。
「任務」は、専門的貢献職および管理職が担う分業の責務単位といえます。
半年間に、必要に応じて、いくつかの任務を取りまとめて、専門的貢献職および管理職が担っています。
DX・GXや、全社的なQCD経営（TQM）や、将来価値にも注力するデータベースシステム経営を支援するとき、デジタル人材など会社成長に必要とする変革のための人材を拡充することとなります。
貴社の管理職担当任務、および、専門的貢献職担当任務を踏まえた、貴社の社内任務の分類に関して、当社による、任務貢献の分類基準書ｼｽﾃﾑの、複雑度・重さ度別任務ごとの貢献等級を基軸とする人事考課基準では、DX・GXや、全社的なQCD経営（TQM）や、将来価値にも注力するデータベースシステム経営を推進させる任務を、管理項目・目標水準の設定に展開することで、推進させる勢いに大きな格差をつけます。と同時に、専門的貢献職および管理職の成果レベルの高まりが、会社の成長レベルをアップすることにつなげます。
当社での専門的貢献職および管理職のときの等級区分けのための任務に係る定義とは、年功基準ではなく、能力基準でもなく、一人分の役割基準、一人分の職務基準でもない、考え方です。
当社では、経営管理問題発見・解決に与える価値の高さなどに応じ、各等級区分けのための任務に係る定義の価値の相対的な位置づけをした、ﾗﾝｸづけの基準です。
この「各等級区分けのための任務に係る定義」は、社内での専門的貢献職および管理職の職務給における、同一貢献同一賃金の柱となります。
専門的貢献職および管理職のときに、等級区分けのための任務に係る定義とは、具体的に、
① 等級区分けのための任務の内容に係る定義、
② 「等級区分けのための任務の内容に係る定義の結果が影響を及ぼす組織範囲等別に与える重さ度」の定義、
③ 「問題発見・解決別等級区分けのための任務の内容に係る定義内容の特定した複雑さ度」の定義、
➃ 「貢献にふさわしい要件」の定義、
➄ 管理項目・目標水準の設定事項を管理対象、または、企画対象とするときの定義、および、「目標の達成度」基準の定義、をさします。
経営課題を担う「経営課題達成まで社内組織へPDCAを回し続ける」や、「人的資本可視化指針」で示される各種指標において、関与管理項目、業界トップクラスレベルや、人的資本の特長として開示のときの目標水準を担う「経営課題達成まで社内組織へPDCAを回し続ける」のときも、等級区分けのための任務に係る定義に含まれます。
当社は、職務記述書による『ジョブ』型の採用・任命されるときの仕組みではありません。
予め、当社での「等級区分けのための任務に係る定義」を整備。
専門的貢献職および管理職が指示等された担当任務は、その内容を確認、「等級区分けのための任務に係る定義」の中から、ふさわしい任務内容と等級を選択することとなります。
任務に係るふさわしい等級を決めてから、人事考課で任務の成否が評価され、賞与・基本給に結びついていく仕組みです。
ちなみに、大企業での「任務ごとの目標任務貢献実績等級区分けのための任務に係る定義基準書」の達成基準や、実績が一定の定義レベルに相当のとき、目標未達のときを含めた分類定義数は、一社事例での「管理職担当・専門的貢献職担当の、社内任務に関して、当社による、任務貢献の分類基準書ｼｽﾃﾑ」の実績任務定義数で 約650区分です。
会社の事業を成長させる会社の価値創造に与える効果の程度を考えてみると、求められる問題発見・解決が高いときへの貢献ほど、飛躍的な改善の目標を達成のときの貢献ほど、会社への貢献は高くなります。
当社は、専門的貢献職および管理職の各役割の中の目標にも焦点をあてて、目標の高さ度合と任務の会社の価値創造に与える効果の程度を較量（くらべはかること）し、任務の会社の価値創造に与える効果の程度を求めています。任務に係る目標ごとの価値（任務等級）基準も重視しています。
自分がやると決めた挑戦や積極的改善に貢献する任務終結時の目標未達の扱い
ところで、様々な等級の定義書の中で、規定内容にふさわしい実績が必要となりますが、中には目標未達のときも発生するでしょう。
困難な開発の変革任務が目標未達としても、当社定義書では直ちに「ｾﾞﾛ」の等級となるわけではありません。実績が一定の定義レベルに相当する貢献、必要に応じて、「あと一歩のとき」、「あと一歩を下回るとき」、「大きく下回るとき」、を設定。
知識・ｺﾂや秘訣のﾉｳﾊｳ不足などにより目標未達成のときに、目標未達成でもそれぞれにふさわしいﾚﾍﾞﾙの評価 とし、自分がやると決めた挑戦する気風を醸成、積極的に新領域への展開を後押しします。
例えば、変革任務設定時の等級が8等級として、達成であれば任務終結の等級が8等級となりますが、一定のﾚﾍﾞﾙの規定に該当のとき、6.5等級となったり、さらに、一定のﾚﾍﾞﾙの規定に該当のとき、6等級となったりします。
自分がやると決めた挑戦に対して、心理的な安全思考にも配慮します。
濁りの少ない、明確な複雑度・重さ度別任務ごとの貢献等級を基軸とする人事考課基準の精度向上
濁りの少ない明確な複雑度・重さ度別任務ごとの貢献等級を基軸とする人事考課基準とするためには、
①一般社員の貢献と、管理的貢献・専門的貢献のときの定義とを分離、
②管理的貢献基準と、専門的貢献基準との定義を分離、
③職（一人分の仕事）ごとの基準ではなしに、一人分の仕事の中の任務ごとの基準とし、一人分の仕事の中身を可視化、
④ﾃﾞｼﾞﾀﾙ化、GXなど複雑化する問題解決のときのﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ編成やチームでの複雑度・重さ度別任務ごとの貢献等級を基軸とする人事考課基準、が求められます。
専門的貢献職および管理職の目標任務貢献実績等級区分けのための任務に係る定義基準書の一社での分類数例として、当社の成功や実現の任務・実績が一定の定義レベルに相当する貢献・目標未達成別定義の任務評価ｼｽﾃﾑ合計で約650区分です。
貢献のときとは、①経営計画管理制度に与える貢献、②予算管理制度に与える貢献、③諸規程・ﾏﾆｭｱﾙ管理制度に与える貢献、
また、①方針管理制度に与える貢献、②職位別管理項目管理制度、③成果を出すために重要なPDCAを回す管理制度に与える貢献、④ｶｲｾﾞﾝ管理制度に与える貢献、⑤「人的資本」に係る各種指標を設定、企画等の任務のときの結果を主管任務として関与し「顧客・ビジネスパートナー・株主などにとっての成果や、価値であるアウトカムに係る目標」を担う貢献、等々のときです。
なお、役割等級制では、職位ごとの役割の中に、当社区分の任務がいくつも入っていることを想定しますと、給与のための、ふさわしい等級判定に濁りが生じることとなります。
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