「 上場企業の「ｼﾞｮﾌﾞ」日本型人事考課基準制度」

　当社システムでは、㋑　半年間業績での貢献の高さ・頑張りがいに応じて、明確に差をつける、㋺　一定期間の業績を基本給に反映させる制度とし、これらにより、働きがいも高めます。

　会社の仕組みを、最も優れた方法にしたり、改善したりするのは、男女差を問わない、年齢差を問わない、国籍も問わない。まして、「勤務地限定社員」、「勤務時間限定社員」であっても、最も優れた方法にしたり、改善したりしたときの成果は、変わるものではありません。

　非正規社員（シニア社員など）であっても、短時間勤務社員であっても、等級区分けのための任務に係る定義の実務実績に限れば、正社員との成果の大きさに変わりはありません。

　無限定社員を優遇する人事考課が、女性にとって存在感を示しにくい障害であると指摘されています。この方式は、年収の決め方を明文化した基準としてもたないことも特徴です。
　専門的貢献職および管理職の目標任務実績貢献等級区分けのための任務に係る定義基準書の一社での分類数例として、当社の成功や実現の任務・実績が一定の定義レベルに相当する貢献・目標未達成別定義の任務評価ｼｽﾃﾑ合計で約650区分です。
　自分がやると決めた挑戦志向の女性社員にも、重要な任務を任せ、意図的に成長機会を与えることが求められています。重要な任務は当社定義書からも知ることができます。部長・課長・係長の管理職の当社定義書、まわりの専門的貢献職の当社定義書、などです。

　女性役員比率30％超を目指すとき、当社設定の任務である　「顧客・ビジネスパートナー・株主などにとっての成果や、価値であるアウトカム・同等テーマに係る関与管理項目・目標水準の規定範囲の関与管理のときの任務」 を担うこととし、女性役員比率30％超の数値目標を定め、進捗状況を定期的に把握。そして、必要な方策を講じ、時間をかけて取り組むことが求められています。

　この取り組みの中で、収集した社員の統計データを基に、どこが元で達成できないのかという、課題を発見し、改善の方策を打ち出していくことも求められています。
　どこが元で達成できないのかというのは、①採用のとき、②昇進のとき、③管理職登用のときなど、どこが元で達成できないのかが検討されます。

　出産・育児、介護・家事などの個別事情により、その間、一時的に自分がやると決めた挑戦の意欲が後退したとしても、そのことを固定化するのではなく、自分がやると決めた挑戦を志向に戻った女性社員にも、重要な任務を任せ、意図的に成長機会を与えることが求められます。

　出産・育児、介護・家事などの開始前に担当の当社定義書は、休暇明け後にそのまま継続とし、再びの復帰のとき、前の当社定義書をもとに働く仕組みとすることも考えられます。いくらかは遅れるかもしれませんが正社員のまま、活躍継続の考え方です。

　女性も存在感を示しやすい役割モデルの設計が求められています。
　女性役員・女性幹部に、存在感を示しやすい任務として、①変革のための新たな発想、②リスク（達成できない可能性）管理の高度化、などがあげられます。

　女性役員・女性幹部にも、存在感を示しやすい任務として、顧客・ビジネスパートナー・株主などにとっての成果や、価値であるアウトカム・同等テーマに係る関与管理項目・目標水準の任務があげられます。

　当社による、任務貢献の分類基準書ｼｽﾃﾑでは、アウトカムでの「顧客」などのテーマに係る関与管理項目を全体的に担うときや、同等テーマのときを含めて、約65役割（ロール）をあげています。このほか、製品・サービスの企画・営業企画・経営企画等も、女性役員・女性幹部に、存在感を示しやすい任務としてあげられます。
　貴社の管理職担当任務、および、専門的貢献職担当任務を踏まえた、貴社の社内任務の分類に関して、当社による、任務貢献の分類基準書ｼｽﾃﾑでは、企業風土の改善や、顧客等目線のアウトカム企画目標、役員クラスのファンドマネージャーも、会社の価値創造に与える効果の程度を、対象として、人事考課で取り上げています。

　女性役員・女性幹部にも、存在感を示しやすい任務なだけに、アウトカム・同等テーマに係る関与管理項目・目標水準の任務を推進すれば、女性管理職比率向上や、各テーマを統括する女性役員の比率向上にもつながります。

　当社のｼｽﾃﾑが、男女格差のない、年齢差のない基本給・賞与を実現の理由は、

⑴専門的貢献職および管理職のときの「目標実績等級基準」を定義のときに、男女格差、年齢差が入る余地のない基準とし、そのために、「任務に係る管理項目・目標水準ごとの目標実績等級基準」を設定、

⑵長時間勤務が主要な要件となりうるような社員等級昇格の仕組みを避けて、専門的貢献職のときは、勤務基準日数の範囲においてのみ、その勤務基準日数の範囲内での任務が、より貢献等級の高い達成実績かどうか、を問う仕組み、

⑶専門的貢献職および管理職の任務の会社の価値創造に与える効果の程度を経営貢献に与える貢献の視点で評価。
とりわけ、長時間勤務をしたとしても問題発見・解決するわけでもない性格のある専門的貢献職の貢献の定義を見える化、そして、任務に伴う問題の解決は専門的貢献職の貢献か、管理職の貢献か、または、専門的貢献職および管理職の双方による貢献か、を明確な言葉による定義化。
管理職による任務の割当に際して、男女差、年齢差に関わりなく、「担当する管理組織の貢献を最大化」する任務の割当を求める、

⑷社員等級昇格基準がわからないところで左右されるのではなしに、文章化して任務に係るPDCAを回す数値責任目標と実績としての管理項目・目標水準ごとに明確な設定し、会社にとっても、社員にとっても釣り合いのとれた　「専門的貢献職および管理職の任務に係る管理項目・目標水準ごとの目標任務貢献実績等級区分けのための任務に係る定義基準書 」に基づく、社員等級昇格の仕組みを設けること、のためです。

　管理職のみならず、得意わざを活かして役に立ちたい、会社に貢献したいという考えを実現するうえで、普段に目に見えない定義内容とか、主観的に思うように解釈しやすい定義内容ではなく、任務に係る管理項目・目標水準の明確な設定、専門的貢献職の任務に係る管理項目・目標水準ごとの価値を評価の基準を充実するなどして、例えば、開発では目標を達成の実績があり、やる気のある社員であれば、どんどん自分がやると決めた挑戦させ、成功すれば社員等級昇格させ、どんどん伸ばす考え方をします。

令和三年四月に改正高齢者雇用安定法が施行され、ｼﾆｱ社員にふさわしい等級区分の基準がもとめられてます。
　長寿社会の中で、すべての世代に雇用機会をもたらされるためには、管理職・専門的貢献のときの大方の任務を等級化し、すべての社員の貢献に見合う賃金体系にしておく必要があります。
　管理職・専門的貢献のときの貢献を経営管理に与える貢献として捉え、勤務時間内の貢献の内容と質について貢献実績等級を定義する公式を決めて、これを「関数」化して計算の結果を導くなど、公正に評価。
　半年間に生み出した貢献の内容と質に応じて賃金体系を設計することを望みます。

　職務記述書による『ジョブ』型の採用・登用が進んでいます。当社はこの職務記述書による『ジョブ』型の採用・登用制度ではなくて、別の仕組みです。
　当社の管理職・専門的貢献職の日本『ジョブ』型では、人事考課基準を構築し、処遇・賃金制度に資するための仕組みです。　

　「任務ごとの貢献実績等級基準書 」ですが、任務とは管理職・専門的貢献職のときの日常に発生する、職責を果たすための具体的な行為、をさします。一人分の役割よりも、任務は通常、範囲が小さい内容となります。

　「貢献実績等級基準書 」は任務ごとの価値を評価し定義づけした基準です。
　経営管理における諸機能として、販売管理、研究開発（管理）、製品設計（管理）、購買管理、生産管理、経営企画、情報管理、労務管理、財務管理、などがあげられます。

　管理職・専門的貢献職にとって、会社が求める経営管理にどれだけの貢献があったか、を考えるべきで、経営管理に与える貢献を基準とし、管理職・専門的貢献職のときの成果を、会社が求める経営管理に与える貢献として取り上げています。

　それでは、経営管理の実際任務に与える貢献とは、例えば、①経営計画管理制度に与える貢献、②予算管理制度に与える貢献、③諸規程・ﾏﾆｭｱﾙ管理制度に与える貢献、等々のとき、
また、例えば、①方針管理制度に与える貢献、②職位別管理項目管理制度、③成果を出すために重要なPDCA管理制度に与える貢献、④ｶｲｾﾞﾝ管理制度に与える貢献、等々のとき、があげられます。

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