目標管理制度・方針管理制度での難易度判定システム

　組織の課題を認識し、本人の提案が受け入れられるなどして、任務に主体的に取り組め、任務を通じて、誇りを高めるなど、成長を実感できることを社員は求めています。
　これは、働きがいのことです。
　例えば、挑戦したい社員に難易度の低い任務を与え続けますと、本人は退屈してしまうでしょう。
任務への熱意や誇りを高めるうえでは、挑戦ということがより重要です。

　①　専門的貢献職からの効率的な改善などの提案に対して、管理職の側からの採用に前向きな必要性がないと、なかなか自律性が発揮できない、
　➁　人事考課基準の具体的に明確な言葉化がないと、挑戦に対する安心感がもちづらく、なかなか自律性が発揮できない、という事情もあります。
　そのためには、管理職の責務の中に、効率的な担当組織の効率化を盛り込む必要があり、➁　担当する任務の目的・ゴールが人事考課とどう関係するかが、人事考課基準の中から読み取れること、等が求められます。

　当社人事考課基準システムにおける、複雑さ度では、経営の成長モデルとしての要素も取り込む考え方です。
　管理職・専門的貢献職が、複雑さ度で上位の貢献実績等級へ移るほど、経営の業績向上へとつなげる仕組みです。

　この結果、上位の貢献実績等級へ移るほど、任務を通じて、誇りを高めるとともに、成長を実感、管理職・専門的貢献職の働きがいを人事考課基準から高めるとともに、管理職・専門的貢献職の働きがいの高まりが、経営業績向上にもつなげる考え方です。

　当社の任務・業務貢献実績等級システムでは、複雑さ度の定義を1等級から4等級に区分。
　5等級以上の貢献実績等級では、主に、複雑さ度の定義、重さ度の定義を設定の基準です。

　当社人事考課基準システムでは、任務を評価する評価軸、評価軸は定義書と捉えられますが、具体的に当システムでの評価軸・定義書は、管理職で　6軸、専門的貢献職で１6軸の例にのぼります。

　この基準を踏まえて、目標任務の実績貢献等級基準を達成、実現していきます。
　そして本人が希望すれば、上位の目標任務へと任命される機会が、増えていきます。そうすると、本人の業績貢献等級は、賞与の大きさとが結びつき、賞与を増やします。

　しかも、この業績貢献等級を一定期間総合し、その結果が社員等級の決定につながります。
　このため、業績貢献等級の高まりが社員の昇格となり、昇給となります。この社員の昇給・昇格が会社成長の原動力とも位置づけされるものです。

　働きがいは、本人の働きのしがいがあるかどうか。本人の仕事での貢献のときのしがいがあるかどうかです。
　この本人が、仕事のしがいをもたないのはなぜでしょうか。
　その根本原因は、管理職・専門的貢献職の担当の仕事と、関連する人事考課基準の文章の書き方とが曖昧だからです。

　人事考課基準における、貢献等級の判定からしますと、本来の目的である貢献等級の区別からして、区別されるべき事項が区別されないときの曖昧な基準です。また、賞与・基本給決定のときの人事考課基準において、成果・貢献を把握・判定するうえで、幅広い解釈ができる曖昧な基準ということです。

　具体的に、①優しい仕事か、難しい仕事かの仕事の難易度の基準が曖昧なこと、②仕事に挑戦しても失敗のことを考えると人事考課の結果がどうなるか、見える化されていないときは心理的安定感が働かない、③仕事の実績と本人の業績評定との関係が曖昧なこと、とくに、仕事結果の人事考課基準や賞与との結びつき、仕事結果と昇格の人事考課基準との結びつき、これらの担当の仕事と、関連する人事考課基準の文章の書き方とが曖昧だからです。

　精を出して仕事をしても、賞与や昇格が仕事以外の要因で左右されるとしますと、仕事結果の熱意が冷めてしまうものです。仕事の貢献を、どのようにすればよいとされるのか、認められるのか、仕事をどのようにしていけば昇格するのか、その基準がないから働きがいにつながらないわけです。

　仕事をやってもやらなくても、賞与、月給に大差がないということであれば、やる気が起こりません。つまり、仕事の結果が人事考課へ反映されるかどうかが曖昧だからです。担当の仕事と、関連する人事考課基準の文章の書き方とが曖昧な中では、経営管理に与える貢献にとって、有意義であればまだしも、上司との同質性とか、上司から見た部下の仕事以外の事柄とかを、上司としての人事考課の判断基準の中心に置いてしまったりするからです。

　昇格への道筋、仕組みが公表されずに、担当の仕事と、関連する人事考課基準の文章の書き方とが曖昧なときは、仕事以外で昇格が決まったりしてしまう。それでは働きがいが、なかなか高まることはありません。

　働き方の多様化に対応するとともに、働きがいに多くの達成感を提供できるかどうか、が求められています。
　社員にとって、他社よりも優れて　より良い働きがいや、社員の成長機会を提供できるかどうか、が求められています。

　働きがい改革のポイントとして、①　担当する任務の目的やゴールが人事考課基準でも読み取れることができ、➁　 本人にとっての挑戦が人事考課基準からもつかめる、③　任務の成功実現が人事考課からも尊重されている実感が持てる、④　担当する任務の目的やゴールが人事考課基準からも理解することができる、などです。

　仕事基準が具体的に明確な言葉化され、より明らかとなっている、海外企業の場合に働きがいのしがいは高いものとみられます。
　当社人事考課基準システムの場合、明確な基準が文言化され、仕事基準は具体的に明確な言葉化、任務基準が明らかなときは、下位から上位へと貢献段階を進め、一段高い任務を完了したときなどに仕事のしがい感がでる、そこに向かって働きがい、仕事のしがいが高くなります。

　当社人事考課基準システムでの評価軸は、①　現行の事業損益に貢献する評価軸と、②今後の中期経営計画達成を目的に社内を変革する評価軸とに、大別され、さらに、①　評価軸・定義書は、管理職で　6軸、専門的貢献職で１6軸の例、②　一社事例での管理職・専門的貢献の実績任務定義数で　約　730区分、③　女性役員・女性幹部にも、存在感を示しやすい当社での約65役割（ロール）を設定など、明確な基準で任務が文言化され、任務基準が具体的に明確な言葉化されていることが最大の特長です。

ちなみに、ISO（国際標準化機構）は、ウェルビーングに絡む標準として、ISO25554を定めています。ウェルビングをマネージメントしたり、ウェルビングを維持したりするためには、何が必要かという観点から標準を考えています。
　この中で、①目的とすべき成果を定める、②成果を評価する、③評価のために、仕様を決めて測定する、④改善策を議論する、といったサイクルの必要性が具体的に決められています。

　ところで、今回のISO25554は標準化の枠組みとして発効。
　さしずめ、働きがい改革のときのウェルビーング測定として、以下の管理項目・目標値が考えられます。
　目的を「働きがい向上のための人事考課基準の明確さ」として、①　管理項目を、「賞与・基本給決定のときの人事考課基準において、成果・貢献を把握・判定するうえで、幅広い解釈ができる文章の書き方の曖昧な部分数」、最終の目標値として、「ゼロ件」、
②　目的を、「管理職・専門的貢献職に求める成果・貢献の明確さ度合」、管理項目として、「管理職・専門的貢献職に求める成果・貢献の定義に対するモレについて、管理職・専門的貢献職にとって無視できない件数」、最終の目標値として、「ゼロ件」、と考えられます。
　管理職・専門的貢献職に求める成果・貢献の主な定義は、以下の「生産性向上・高い効率性を企図する当社の人事考課基準」のとりです。

　目的を「働きがい向上のための人事考課基準の明確さ」として、①　管理項目を、「賞与・基本給決定のときの人事考課基準において、成果・貢献を把握・判定するうえで、幅広い解釈ができる曖昧な部分数」、最終の目標水準として、「ゼロ件」、

②　目的を、「管理職・専門的貢献職に求める成果・貢献の明確さ度合」、管理項目として、「管理職・専門的貢献職に求める成果・貢献の定義に対するモレについて、管理職・専門的貢献職にとって無視できない件数」、最終の目標水準として、「ゼロ件」、と考えられます。

　管理職・専門的貢献職に求める成果・貢献の主な定義は、以下の「生産性向上・高い効率性を企図する当社の人事考課基準」のとりです。

　当社人事考課基準システムでは、業務等級区分の定義は複雑さ度の各段階を示します。
等級の低い業務等級区分1等級の定義から、高い4等級段階へと、通常は、担当業務を目指していくこととなります。

　当社人事考課基準システムでは、任務に係る複雑さ度単位での定義内容は、複雑さ度の各段階を示します。
また、任務に係る重さ度単位での定義内容は、重さ度の各段階を示します。
　管理職の場合、高い役職を目指し、それぞれの役職の管理職の場合、複雑さ度単位での定義内容の高い等級へと通常、目指します。専門職の場合は、任務に係る複雑さ度単位での定義内容の高い等級へと進み、また、任務に係る重さ度単位での定義内容は、高い内容へと、通常目指すこととなります。

テキスト